《奈飞文化手册》 范珂译
◆ 推荐序一 文化，奈飞成功的原动力
奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的。我之前认为：“现代企业文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”但奈飞在这个基础上又进化了一步，它提出，现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。
◆ 前言 自由与责任，奈飞文化的核心
当我介绍我们在奈飞开发的管理方法时，我会对所有关于管理的基本假设发起挑战，管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。这里面没有一项是管理应该做的工作。我的一个极端主张是，管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。
◆ 成年人最渴望的奖励，就是成功
今天的管理理念认为，如果想让员工提高生产力，就必须先用奖金来激励他们，然后让他们知道自己的行为是受到监控的，以便让他们保持做事的责任心。因此，很多公司都有部门目标、团队目标和个人目标，还有一套正式的年度绩效评估流程，用以测量绩效。这种结构的逻辑性非常强，也非常合理。但是，仅有这些是远远不够的。对员工说：“如果你做X，你就会得到奖励Y”，背后的假设是“系统是静态的”。但是，今天没有哪项业务是静态的。更为根本的是，尽管有奖励很不错，但是，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果。
你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。
◆ 培养基层员工的高层视角
如何做到让每位员工都理解公司业务1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
◆ 人前人后言行一致
人力资源部门副总裁会把我叫到他的办公室，大声质问：“你是不是开工程师的玩笑了？”我说：“是的，不过，有没有搞错！他们抱怨浴缸里的水不够热，毛巾不够软，还有游泳池里的水太凉了。”副总裁就会责备我：“工程师是我们最重要的资源，你必须给予他们特殊对待！”我并不认同这一点。就像前面讲过的，我实在是厌倦了把工程师当作上帝一样对待。到了哈斯廷斯那里，一切都不一样了。在面试我时，他的第一个问题是：“你的人力资源理念是什么？”记住，我可是在太阳计算机系统和柏兰德两家公司工作过的，于是我用人力资源术语流利地回答道：“我认为每个人都应该有野心，坦诚，能够通过被赋能为企业做出贡献。”哈斯廷斯看着我说：“你说的是什么？你知道你刚才说的那番话毫无意义吗？那些词串起来，甚至都不能组成一句有逻辑的话！”我镇定自若地回答道：“嘿，你根本不了解我！”哈斯廷斯针锋相对：“如果我们像这样谈话，你觉得我能怎么了解你？告诉我，你会做什么来帮助公司成长？”
给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。你可以这么说：“我能看到你工作非常努力，我很欣赏这一点。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多时间，而这些时间本可以花在更为重要的事情上。”这样，你接下来就可以和对方更好地确定事情的优先顺序了。
信任是建立在坦诚沟通的基础之上的，我发现当员工听到半真半假的话时就会开始冷嘲热讽。冷嘲热讽就像是癌细胞，它容易扩散、转移成牢骚和不满，并导致阿谀奉承和背后中伤等不良风气。
传统观点认为，如果允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚。但根据我的经验，情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。而且，如果你不知道是谁给你的反馈，你怎么把他的评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格特点结合起来呢？匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。
◆ 坚持你的观点，用事实为它辩护
我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。这个要求执行得很顺利，因为我们早期的员工都是数学家和工程师，科学方法就是他们的生命，他们依靠这些方法来发现事实，然后调整自己对问题的理解以及处理问题的方式。随着公司的壮大，我们有意培养员工对事实驱动和科学方法的痴迷，不只是在工程部，而是在全公司。你的公司也可以广泛推行这套行为准则，即便不是工程师的公司也可以。
我们根据直觉采取了不少行动，在为团队寻找人才时，我会留意那些会分析数据，而且凭直觉就知道该如何忽略数据的人。”泰德还警告说，数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会令人们感到更自在，部分原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。
◆ 不要让招聘成为一场数字游戏
当时的美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）有一句名言：“你要带着你现有的军队，而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”当我和管理者们讨论如何建立优秀团队时，我告诉他们要按照完全相反的方式来行事。你必须现在就招聘你未来希望拥有的团队成员。
晋升员工并指导他们扮演新角色，对团队领导者来说是一件相当有满足感的事情，对团队绩效来说也是一件好事。但是，晋升和培养员工对于团队绩效来说，通常并不是最理想的方式。管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中，试图扮演这种角色是很危险的。
我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。奈飞鼓励员工为自己的成长负责，利用好公司提供的大量机会，向那些优秀的同事和管理者学习，无论这样做是意味着在公司内部获得晋升还是在公司外部获得一个好机会。
有时候，在某个时间段对一个组织来说是非常合适，也喜欢为这个组织工作的那些人，最好是跳槽去那些有类似挑战和环境的新组织。我告诉这位工程师：“没关系，你不必非得成为其中的一分子，也许你在一家50人的公司里会更快乐，也许那里才是你能找到最大乐趣的地方。”
◆ 人才保留不是团队建设的目标
正如奈飞最好的用人经理之一的约翰·辛库提曾经跟我说的：“知道什么时候让员工离开与引进一个拥有你所需技能的顶尖人才，是相辅相成的。他们就像一枚硬币的两面。如果你不是很擅长招聘优秀人才，那么在让优秀员工离开时，你的心里就不会好受。二者缺一，你都无法做好另外一项，也永远无法建立一支高绩效的团队。”
最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。
员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
但谷歌在招聘方面做得更好，因为它的目标更大，它要把世界上所有的信息组织起来。还有比这个更大的目标吗？所以，谷歌尽可能多地招募那些聪明人，把他们放到一个拥有所有资源的环境中，让他们产出大量创意，然后把那些最顶级的创意利用起来。谷歌的领导者希望利用不同的方式推动公司的发展，因此人才数量对他们来说非常重要
我有一个铁律，如果有招聘人员看见一个陌生人坐在那里等候面试，他们必须过去和他说：“嗨，我叫XX，您是哪一位？您是要面试吗？您在等谁？让我看看您今天的面试安排，我来帮您安排一下。”我知道招聘团队成员清楚地听到了这个规则，因为如果我在面试某个应聘者时迟到的话，我会说：“对不起，我希望有人已经跟您聊过了。”他们会说：“有6个人跟我聊过了。”面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。
◆ 薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
◆ 每10场比赛就做一次评估
有很多次，在完成演讲之后，人们会走上前来向我征求职业发展意见。我告诉他们：你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我雇用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来整修我的后院。
1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。